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们的软件工程师和产品设计师需要全职返回办公室。否则，我们将失去我们在创新方面的竞争优势。” 这就是拥有 1,500 名员工的企业软件公司的首席产品官 Saul 在公司关于疫苗接种后重返办公室和未来工作的计划会议开始时所说的话。他继续说道：“通过视频会议进行头脑风暴几乎没有面对面会议那么有效。因此，在疫苗可用的情况下，让它们以虚拟方式工作是不可能的。我可以保证，如果我们不让产品人员回到全职办公室工作，我们的竞争对手会很快超过我们。” 然后他坐回他的椅子上，双臂交叉，敢于挑战任何人。

我被聘为顾问，帮助公司确定重返办公室和永久未来的工作安排，我正在为会议提供便利。这是我第九次这样的订婚。超过三分之二的负责公司产品的领导人表达了这种担忧，尽管索尔对此最为积极。

那么，是什么解释了这些与创新的斗争，以及可以做些什么呢？我帮助十多个组织过渡到疫苗后办公室回归的经验为任何希望在未来工作中获得创新优势的领导者提供了重要的见解。如果不坚持基于办公室的创新流程，混合甚至远程团队可以获得实质性的创新优势。相反，通过在重返办公室和未来工作中采用最佳创新实践，混合和远程团队可以在创新方面胜过面对面的团队。

重返办公室全职威胁创新

我对 Saul 以及其他领导者的回应始于确定一个共同目标：以最高效和最有效的方式最大化创新。所有监督产品的领导者都同意这一总体目标。

然后，我探讨了这些领导者在封锁期间如何努力追求创新。他们都告诉我，杭州餐饮品牌设计公司试图将他们基于办公室的同步头脑风暴方法适应新的视频会议模式。

这就是问题所在。他们都没有尝试研究虚拟创新的最佳实践，以战略性地适应他们的新环境。相反，他们试图将他们现有的基于办公室的创新方法强加给虚拟工作。虽然在封锁的初始阶段是可以理解的，但在大流行的几个月里，他们会采用同样的基于办公室的工具包，这似乎令人惊讶。然而，这正是发生的事情。

因此，尽管这样做存在明显的危险，但在疫苗广泛普及后，这些领导人已经推动了全职工作时间表。毕竟，即使在与 Delta 变体相关的激增之前，对杭州餐饮品牌设计公司对接种疫苗后未来工作安排的愿望的广泛调查表明，25% 到 35% 的人只想要远程工作。反过来，50-65% 的人希望在校园内以一两天的混合时间表返回办公室。只有 15-25% 的人希望回到周一至周五的朝九晚五时间表。

这些员工的愿望与产品领导者的需求明显不匹配，杭州餐饮品牌设计公司中的大多数人希望全职回到办公室。在 Delta 激增之前进行的调查显示，如果没有获得理想的工作偏好，40-55% 的人打算找一份新工作。事实上，我们知道许多人已经辞职，因为他们的雇主试图强迫他们回到办公室。当然，由于担心突破性感染，Delta 变体将导致更多人戒烟：最近的数据显示，6 个月后疫苗免疫力减弱会导致疫苗对 Delta 的效力降至 39%。

很明显，让你的大部分员工辞职是为了让他们返回工作场所的强制性努力推动的“大辞职”的一部分，这无法保持创新优势。这就是为什么甚至在 Delta 激增之前，谷歌就放弃了强制所有员工返回校园的意图，并在面临大规模员工抵制和辞职的情况下允许许多人进行全职远程工作。出于类似的原因，亚马逊也做了同样的事情。

由于高级员工离职、员工士气和敬业度受到严重打击，以及不得不改变他们重返校园计划的基本原则，这些价值数万亿美元的公司因自欺欺人的行为而损失了数十亿美元。如果这些据称拥有最佳领导力和政策的顶级公司可以如此严重地破坏他们的复工计划并损害他们的创新优势，难怪资源较少的小公司的领导者也会这样做。

阻碍未来工作创新最佳实践的危险判断错误

由于被称为认知偏差的危险判断错误，许多杭州餐饮品牌设计公司领导者未能为未来的工作采用创新最佳实践。这些心理盲点通常会导致一厢情愿的想法，在评估选项时会导致糟糕的战略和财务决策。它们使领导者无法抗拒遵循自己的直觉和个人喜好，而不是依靠最佳实践返回办公室。

一种阻碍未来工作创新的危险判断错误被称为功能固定性。当杭州餐饮品牌设计公司对适当的实践、行为和过程有一定的认知时，我们往往会忽视甚至主动拒绝其他适当的实践、行为和过程。我们对这些功能的心态是固定的和不屈不挠的，即使其他实践、行为和流程可能更适合变化的情况，并且会更有效地解决我们的问题。这就是为什么如此多的领导者由于 2020 年 3 月的封锁和突然过渡到远程办公而未能从战略上解决与创新相关的问题的原因。将这种转变视为非常短暂的紧急情况，他们自然而恰当地专注于完成组织的必要紧迫任务。

这对于紧急情况来说很好，一两个星期。然而，COVID持续了一年多。因此，他们将现有的“办公文化”互动方式适应了远程工作。他们没有努力从战略上弄清楚什么样的文化、协作和沟通方法最适合虚拟世界的创新。这让他们对混合和远程的未来工作毫无准备。

与功能固定性相关的第二种认知偏差被称为非发明综合征。这是不言自明的：许多杭州餐饮品牌设计公司领导者对并非在其组织内发明的做法感到反感。他们拒绝外部最佳实践，因为它不适合他们的特定文化、风格或需求，即使采用这些实践对他们自己的既定目标会更好。具有讽刺意味的是，谴责虚拟工作如何阻碍创新的领导者往往会坚持推动创新的老派传统做法。他们未能采用外部和创新的最佳创新实践，即使有大量证据表明它们的好处。

克服认知偏见以成功重返办公室并在未来的工作中茁壮成长需要使用基于研究的最佳实践。这意味着一种主要的混合模式，即在办公室工作一到两天，同时允许大多数员工根据需要远程工作。如果可靠且富有成效，则有相当一部分员工应该远程全职工作。这种设置有助于通过创建促进远程工作的文化、系统和流程，在需要时，让所有员工轻松地从家里转移到全职工作，例如在变异激增期间。这种最佳实践设置将转化为多种好处：优化创新和协作、留住顶尖人才以及创建灵活的公司文化、系统和流程。

混合和远程团队的虚拟头脑风暴

头脑风暴代表了有意的、非偶然的创新的传统方法。这涉及 4 到 8 人组成的小组聚在一个房间里，就预先选定的主题提出创新想法。起初，每个人都分享他们的想法，不允许批评。然后，在小组成员用完想法后，对想法进行编辑以删除重复项和明显的非启动项。最后，杭州餐饮品牌设计公司小组讨论剩余的想法，并决定追求哪个。

行为科学的研究表明，头脑风暴的参与者喜欢这些会议，并发现它能够有效地产生想法。创意产生的好处来自科学家们确定的两个领域。一种涉及想法协同作用，这意味着一个参与者分享的想法有助于激发其他参与者的想法。实验表明，如果参与者被指示关注他人的想法并专注于受到这些想法的启发，则协同效益会特别高。

另一个好处来自学者所说的社会促进。那是关于从共同的任务中工作得到社会支持的好处。当参与者知道杭州餐饮品牌设计公司正在与同龄人合作实现同一目标时，他们会感到有动力。可悲的是，这些好处伴随着成本。最大的问题之一称为生产阻塞。

你有没有参加过头脑风暴会议，你有一个你认为是绝妙的想法，但别人在说话？然后下一个人回应那个人，他们把谈话转向了不同的方向？当你有机会发言时，这个想法似乎不相关，或者过于多余，或者你甚至忘记了这个想法。

如果你从来没有发生过这种情况，那么你很可能是外向和乐观的。内向的人在生产阻塞方面有很多困难。他们更难在团队头脑风暴的环境中形成想法。他们通常在安静的环境中思考得更好，他们自己或最多一个人。而且他们很难打断对话流，这使得他们的想法更有可能保持未说明状态。

那些比乐观性格更悲观的人也会在头脑风暴中挣扎。杭州餐饮品牌设计公司乐观主义者倾向于口头处理，即时吐出半生不熟的想法。这非常适合传统的头脑风暴。相比之下，悲观主义者通常在内部进行处理。他们觉得需要仔细考虑他们的想法，以确保他们没有缺陷。虽然头脑风暴明确允许有缺陷的想法，但悲观者很难克服他们的个性，就像内向者很难在嘈杂的团队环境中产生想法一样。

悲观主义者还受到传统头脑风暴的第二个主要问题的强烈影响：评估忧虑。更悲观和/或地位较低的青年组成员担心公开分享他们的想法，因为他们的同龄人会对这些想法有什么看法的社交焦虑。此外，尽管有分享离奇想法的指示，但许多人不希望被视为怪异或不合时宜。最后，回避冲突和/或精通政治的团队成员不愿意分享更具争议性的想法，这些想法挑战现有实践和/或与高地位团队成员（尤其是团队领导）相关的领域。这些想法通常是最具创新性的想法，但它们仍然没有说出来。

与评估忧虑相关的一个问题是头脑风暴集体思考。那是指杭州餐饮品牌设计公司团队成员围绕房间里最有权势的人的想法而聚在一起。在想法产生阶段，群体思维涉及权力较低的团队成员，更多地关注加强和建立在更强大的参与者的想法上。在想法评估阶段，群体思维导致越强大的想法获得更多的优先选择。

最后一个问题与组大小有关。在传统的头脑风暴会议中，你得到的人越多，每个人得到的想法就越少。学者们将这种效率的降低归因于一种称为社会游荡的现象。参与的人越多，每个人就越容易不那么努力地产生想法。他们觉得——理所当然地——他们可以用更少的努力和参与来滑冰。这就是为什么研究发现，对于每人最多新想法的传统头脑风暴小组的最有效规模是 2。

由于这些问题，大量 研究 表明，传统的头脑风暴在产生创新想法方面比其他最佳实践更糟糕。它非常适合帮助建立杭州餐饮品牌设计公司团队协调和协作，并帮助团队成员对他们的参与感到满意。但是你不应该自欺欺人地认为使用这种技术会带来最大的创新。因此，如果你想利用创新来获得或保持你的竞争优势，传统的头脑风暴不是你的选择。