果断，成就龙头品牌

　　总部在新加坡的APP在华拥有12家造纸及深加工企业，产品横跨文化用纸、工业用纸、生活用纸和纸制品等四大类，2003年总销售额超过150亿元。在各个分产品领域，APP的产品均成功地达到了“替代进口，服务中国”的目标，成为各领域的龙头品牌。　

　　例如，在复印纸市场，APP的旗舰系列品牌成为第一品牌。在工业用纸市场，APP又是其中的翘楚，甚至连肯德基、麦当劳的包装盒也用的是APP的纸张。在生活用纸市场，APP旗下金红叶纸业的唯洁雅、清风、真真三者成为综合占有率最大的品牌(据调查，目前APP金红叶的清风、真真、唯洁雅三品牌市场占有率分别为19.3%、9.1%、3.6%，合计企业占有率为32%居首位；斯米克华洁的洁云为21.9%，列品牌占有率第一；金佰利的舒洁以13.3%市场占有率居企业和品牌占有率第三。APP虽然企业占有率雄踞第一，但单一品牌暂时还不敌洁云，APP必须发力加强其品牌建设)。目前，APP在中国的品牌数目超过60个，许多子品牌为公众所熟悉。　

　　APP在中国市场上的领先优势，得益于其10年前果断地在中国大规模投资。那时，世界其他纸业巨头面对中国这个潜力巨大的市场，还在犹疑观望、裹足不前。如今，日本王子、UPM、斯道拉·恩索、国际纸业、金鹰等纸业巨头纷纷下注中国市场。面对竞争对手咄咄逼人的态势，要保持自己的优势，APP必须将这10年的时间差优势化为一种领先优势，即品牌形象。　

　　APP对于此次品牌整合行动的时机选择是相当慎重的。APP刚刚来到中国时，还只是一个“市场进入者”，面对着主导各类高档纸品市场的进口品牌，那时的首要任务是推出自己的品牌，迅速占领市场。随着APP中国公司的发展，公司逐渐成长为纸业各分领域的“市场领导者”，为了更好地经营自己所占的市场，一次大的品牌整合势在必行。

　　挑战，来自自己的名字

　　APP从集团到产品的识别层次太多、太复杂，既增加了推广费用，又使受众容易产生混淆。APP原来的LOGO共有两个层次、四个元素。第一个层次为金光集团及其对应符号，第二个层次为亚洲浆纸及其对应的APP，其中APP隶属于金光集团。显然，这种多元素的LOGO大大增加了记忆的复杂度。不仅如此，从APP到产品品牌还必须经过一个中间层次—工厂。而且，APP在华12家工厂的名称不像“西门子（杭州）”、“西门子（北京）”这么系列、明确，而是有着各不相同甚至毫不相干的名字，如金东、宁波中华、亚龙等。结果，即使工厂在包装、广告上使用了统一的LOGO，公众也搞不清楚这标志是什么意思。　

　　APP各子品牌之间缺乏互动，大众也根本不知晓这些子品牌的真正支撑者是谁；而且这些不同纸张领域的品牌是割裂的，不同的生产厂家使公众想不到这来自同一集团，子品牌创造的品牌资产无法形成积累和共享。　

　　APP产品既涵盖消费品，又包括工业品，并且工业品的比重远远超过快速消费品——虽然APP的产品为大众所熟悉的是唯洁雅、清风这些快速消费品，以及旗舰复印纸等准消费品，但是这些产品的销售收入只占其在华总收入的10%左右，其余90%均为工业品创造的收入。显然，整合APP的品牌不能不认真考虑其工业品牌，将消费品牌和工业品牌整合到一起。　

　　此外，APP属于文化驱动型的企业，而不是一个品牌驱动型的企业。APP旧有的理念要素，包括环保健康，华人企业、品种齐全、品质优秀、实力强大、传承人类文明、加强人与人的沟通、优化人们的生活等，更多的属于中欧体育app全站范畴，更多的是一种对内激发的手段，尽管也有社会公益效益。如何维系企业过往优秀的文化理念，同时又能建立起一套顾客导向的品牌理念体系，成为APP最大的理论与实践课题。